Komunikacja wewnętrzna weszła w nową erę – erę post-COVID. Więcej empatii, krótszy dystans, nowe formy interakcji. Wygląda na to, że pandemia koronawirusa przyspieszyła proces przechodzenia w kierunku bardziej otwartej kultury organizacyjnej. Na czym polega, skąd się bierze i w jaki sposób firmy wprowadzają w życie nowe sposoby angażowania pracowników?

Wyzwań w obszarze komunikacji wewnętrznej w erze post-COVID jest wiele: zaangażowanie pracowników, trudniejsze warunki współpracy projektowej, nieprecyzyjny obieg informacji czy poczucie izolacji. Większość z nas ich doświadcza. Mogli ich doświadczać również twórcy imponującego Beijing National Aquatics Center – głównej areny zawodów pływackich podczas Igrzysk Olimpijskich 2008 w Pekinie. Pływalnię o powierzchni 31 tys. metrów kwadratowych i mieszczącą 17 tys. widzów zaprojektował bowiem zespół w ogromnej mierze pracujący zdalnie – i to niemal 15 lat temu, nie dysponując współczesnymi narzędziami.

Czy wobec tego dzisiejsi specjaliści od komunikacji mają łatwiej? Nowe technologie nie rozwiązują automatycznie problemów. Mogą nas w tym wspierać, ale wobec wyzwań kluczowa jest zmiana podejścia.

Dobra komunikacja dla innowacji

Dobrze zorganizowana komunikacja w trybie zdalnym może dać niezwykły efekt. Ale źle przygotowana i nieodpowiednio prowadzona może doprowadzić nawet do spadku zaufania o 83% czy satysfakcji o 80%, jak zauważyli Karen Lojeski i Richard Reilly ze Stevens Institute of Technology w swoim artykule The Role of Virtual Distance in Innovation and Success.

Inna kluczowa statystyka? W pracy Workspaces That Move People Ben Waber, Jennifer Magnolfi i Greg Lindsay z Massachusetts Institute of Technology wykazali, że aż 79% innowacji może być wytwarzanych na drodze luźnych integracji twarzą w twarz i często przypadkowych zderzeń (collisions) w biurze. Wspólne spożywanie posiłków albo spotkania w relax roomie – tutaj odbywają się nieplanowane konsultacje czy mini-brainstormy.

W dobie pracy zdalnej jest to niemal niemożliwe. Tym bardziej kluczowe jest takie zaaranżowanie komunikacji wewnętrznej, by zadbać o potrzeby biznesu i utrzymać wysoki poziom satysfakcji wśród pracowników.

Inteligencja emocjonalna na wagę złota

Tylko jak to robić? W komunikacji face to face wiele informacji pozyskujemy poprzez interpretację sygnałów niewerbalnych. Dzięki znajomości języka ciała potrafimy łatwiej odczytać kontekst i wywnioskować intencję rozmówcy. W przypadku komunikacji zdalnej mamy utrudnione zadanie – nie jest łatwo stworzyć precyzyjny brief czy zapewnić szybkie konsultacje projektowe. Nie to jest jednak największym wyzwaniem dzisiejszych managerów. Przygotowany przez Sike Insights raport EQ & Remote Managers wskazuje, że w zarządzaniu zespołem zdalnym najwięcej trudności mają oni z utrzymywaniem relacji z pracownikami i rozumieniem, jakie emocje towarzyszą im w trakcie pracy.

W nowej rzeczywistości na znaczeniu zyskują więc zdolność budowania relacji poprzez wykorzystywanie niestandardowych form komunikacji czy umiejętność odczytywania emocji innych z zapośredniczeniem nowych technologii. Rozwinięta inteligencja emocjonalna czy empatia mogą być jeszcze ważniejsze niż do tej pory. To oznacza potrzebę większej precyzji w formułowaniu oczekiwań i wyważeniu częstotliwości interakcji. Wśród ogólnych porad dotyczących komunikacji zdalnej można wymienić m.in.:

• szybszą reakcję na wyrażane przez pracowników potrzeby informacji,
• bardziej spersonalizowaną komunikację manager-pracownik,
• ustrukturyzowany feedback,
• stałe, rutynowe terminy spotkań 1 na 1 i zespołowych.

Czy kiedykolwiek czuliście zmęczenie po wideokonferencji? To Zoom Fatigue!

Duże trudności komunikacyjne powodują wideokonferencje, bez których trudno wyobrazić sobie obecnie współpracę. Okazuje się, że uczestnicy e-spotkań odczuwają fizyczne i psychiczne obciążenia: niewytłumaczalne zmęczenie czy przeładowanie kontaktami społecznym połączone z izolacją. Kilka miesięcy zajęło naukowcom ze Stanford University zbadanie przyczyn syndromu, który dzisiaj znamy pod nazwą Zoom Fatigue.

Lider zespołu przeprowadzającego badanie, Jeremy Bailenson, wskazuje m.in., że gdy rozmawiamy przez kamerkę, przez nienaturalnie dłuższy czas widzimy twarz rozmówcy z bliskiej odległości. Nasz mózg odnotowuje tę sytuację jako zagrożenie. A gdy rozmawiamy z większą liczbą ludzi, nasz mózg musi przeanalizować nawet kilkanaście różnych twarzy i pomieszczeń. Z punktu widzenia neurologii przebywamy wtedy w wielu pomieszczeniach naraz, i w każdym identyfikujemy szczegóły: książki, meble, rośliny… A to wymaga energii.

Istnieje społeczne oczekiwanie, że podczas wideokonferencji powinniśmy nieustannie obserwować rozmówców – to wyraz szacunku. W tradycyjnych spotkaniach projektowych raczej nie skupiamy swojego wzroku na innych osobach przez 100% czasu. Mamy wtedy również nieco mniejszą potrzebę autokontroli. Nie dysponujemy w końcu podglądem na własną twarz w małym okienku – jak to ma miejsce podczas wideokonferencji. Nasza potrzeba kontroli tego, jak zinterpretowany zostanie każdy grymas, rośnie.

Wideokonferencje mogą wprowadzać w większy dyskomfort, a więc pośrednio wzrost niezadowolenia z jakości współpracy, sposobu prowadzenia projektu czy ogólnej satysfakcji z pracy.

Co może być rozwiązaniem? Pozostawienie włączonej kamerki tylko przez aktualnego rozmówcę, ograniczenie liczby wideokonferencji do minimum, wyłączenie powiadomień innych aplikacji, odpowiednie przerwy czy wykorzystywanie Zooma i Teamsów do spotkań niezwiązanych stricte z życiem zawodowym.

Skracaj dystans i buduj zaangażowanie

Choć zależy to od konkretnej organizacji, firmy nie czuły potrzeby wytwarzania więzów między ludźmi na drodze kontaktów wirtualnych w tak dużym stopniu jak obecnie. Wyjazd integracyjny albo event podsumowujący rok? Pracownicy mogą je świetnie wspominać, ale dzisiaj potrzebne jest zagospodarowanie luki, którą wcześniej wypełniały niezobowiązujące rozmowy – to one dawały pracownikom poczucie tworzenia więzi.

Zapewnienie warunków dla takich rozmów to obecnie zadanie działów komunikacji, i to w ramach oficjalnych kanałów. I to firmy teraz są odpowiedzialne za inicjowanie i moderowanie dyskusji czy wymiany poglądów na tematy nie do końca związane z pracą. Jak to robić?

Wywiady na żywo z dyrektorami z w ramach sesji Q&A, wirtualne talent shows, aplikacje losowo parujące pracowników i zachęcające ich do rozmów na konkretne tematy, wspólna joga przed kamerkami, współdzielenie z pracownikami kalendarza zbierającego ciekawe wydarzenia, e-celebracje awansów, nagród i sukcesów, e-kawy, e-herbaty, e-obiady…

Kiedy spojrzymy na te przykłady, zobaczymy, że pandemia COVID-19 może przyspieszać trend, o którym mówiło się od lat. Firmy modyfikują komunikację wewnętrzną w kierunku większej otwartości, skrócenia dystansu, zwiększenia bezpośredniości. Wprowadzają nowe formy kontaktu, by zbudować zaangażowanie pracowników i zachęcić ich do aktywnego dzielenia się zainteresowaniami, potrzebami, opiniami. Niedługo to będzie standard – jeśli już nim nie jest.

O autorach

Kamil Krzywda

Senior Employer Branding Consultant w Grupa Komunikacja+

Praktyk komunikacji, copywriter. Projektuje i wdraża strategie employer brandingowe. Szeroko pojętą komunikacją zajmuje się od 2012 roku. Realizuje działania z zakresu obsługi komunikacyjnej dla klientów korporacyjnych z sektora usług biznesowych, IT, retail i produkcji. Współpracował m.in. z 3M, Jeronimo Martins, Electrolux, Nokia, Citi, Billennium, Gigaset. W przeszłości dziennikarz kulturalny i spiker radiowy.

Walid Jabrane

Employer Branding Consultant w Grupa Komunikacja+

Specjalista employer brandingu, w trakcie studiów magisterskich z zakresu komunikacji wizualnej i zarządzania komunikacją. Pasjonuje się fotografią, filmem i historią brandów, a także branżą gamingową oraz jej możliwościami i rozwiązaniami w zakresie budowania pozytywnych doświadczeń i zaangażowania pracowników.