W miarę jak czynniki środowiskowe, społeczne i związane z zarządzaniem (ESG) przesuwają się w kierunku centrum zainteresowania osób odpowiedzialnych za kształtowanie strategii korporacyjnych, firmy zmieniają myślenie o procesach kontrolnych w obszarze ESG. Jednym z nowych podejść jest przeniesienie tych kontroli do modelu GBS lub nawet skonfigurowanie ich w GBS od samego początku. Przyjrzyjmy się potencjalnym korzyściom, wyzwaniom i przewagom strategicznym w podejściu do tego problemu.

Nowe usługi dla ESG w portfelu GBS
GBS, które tradycyjnie były siłą napędową usprawniania funkcji biznesowych takich jak kadry, finanse czy informatyka, są teraz gotowe do dalszego rozwoju. W miarę jak firmy starają się spełniać coraz bardziej rygorystyczne wymogi ESG, GBS mogą rozszerzyć swoją ofertę o nowy zakres usług, przykładowo:

• Analiza due diligence łańcucha wartości: Rosnący nacisk na zarządzanie interesariuszami otwiera możliwości w dziedzinach, w których GBS działały dzięki wystandaryzowanym i opartym na systemach workflow procesom, w tym onboarding dostawców, analiza i ocena partnerów biznesowych i dostawców, okresowe szczegółowe oceny/audyty/raporty.
• Gromadzenie danych ESG i przygotowanie do raportowania: Ponieważ GBS już zarządzają danymi na dużą skalę, włączenie w ich zakres wskaźników ESG, takich jak emisje, ślad węglowy, pracownicy czy różnorodność, a także czynniki ryzyka związane z ładem korporacyjnym, stają się naturalnym tego rozszerzeniem. Wsparcie w zakresie zarządzania ryzykiem i audytu: GBS mogą wspierać audyty zrównoważonego rozwoju, weryfikować dokładność danych i usprawniać proces raportowania poprzez współpracę z wewnętrznymi zespołami audytowymi w celu zapewnienia zgodności wskaźników ESG z wytycznymi dotyczącymi zarządzania ryzykiem.

Lepsza jakość, standaryzacja i kontrola dzięki GBS

Przeniesienie kontroli nad ESG do GBS to nadzieja najlepszą standaryzację i jakość w globalnej działalności. GBS oferują:

• Spójność działania w różnych regionach geograficznych: Centralizacja procesów kontrolnych nad ESG w GBS zapewnia spójność w sposobie gromadzenia, pomiaru i raportowania danych, co jest szczególnie ważne dla międzynarodowych firm, które obowiązują różne przepisy w zależności od regionu.
• Większa dokładność i przejrzystość danych: GBS mogą wdrożyć zautomatyzowane narzędzia do gromadzenia i walidacji danych ESG, zmniejszając ryzyko błędu ludzkiego i poprawiając ogólne zarządzanie.
• Silniejsze mechanizmy kontroli wewnętrznej: korzystając ze wspólnych wytycznych i polityk oraz doświadczenia w zakresie procesów kontroli w innych procesach sprawozdawczych, GBS zapewniają integrację procesów ESG z istniejącym środowiskiem kontrolnym zwiększając efektywność operacyjną i dostosowując ESG do celów biznesowych.

Wyzwania związane z przenoszeniem kontroli ESG do GBS (lub konfigurowaniem ich w GBS)
Chociaż potencjalne korzyści są znaczące, firmy muszą również wziąć pod uwagę następujące wyzwania:

• Złożoność integracji: włączenie ESG do GBS wymaga dostosowania różnych systemów danych i zapewnienia, że starsze systemy poradzą sobie z nowością, ilością i stopniem skomplikowania danych ESG.
• Regionalne różnice w zgodności: zespoły GBS muszą poruszać się w różnych standardach ESG w zależności od lokalizacji, co może wymagać dodatkowych analiz oraz zasobów, aby zapewnić zgodność z lokalnymi standardami.
• Zarządzanie zmianą: przeniesienie zadań ESG do GBS będzie wymagało zmiany kulturowej w organizacji. Obejmuje to szkolenie pracowników GBS w zakresie kwestii ESG i wspieranie współpracy między zespołami zajmującymi się kwestiami zrównoważonego rozwoju, zarządzania ryzykiem i audytu wewnętrznego.
• Niedojrzałość procesów raportowania i mechanizmów kontroli ESG: chociaż sprawozdawczość CSR/ESG jest już z nami od pewnego czasu, to jednak procesy, które za tym stoją, są raczej spontaniczne i nieformalne, co oznacza, że trzeba je sformalizować i zdefiniować od podstaw.

Najlepsze praktyki rynkowe w zakresie wdrażania mechanizmów kontroli ESG w GBS
Aby zapewnić udane przejęcie, organizacje mogą przyjąć kilka dobrych praktyk pozwalających dopasować je do całego schematu gromadzenia i raportowania danych ESG, wypracowanego przez różne zespoły (lokalne i korporacyjne) w ramach raportowania CSR i ESG:

• Opracowanie analizy luk: ocena obecnego stanu procesów ESG w celu zidentyfikowania obszarów, w których można usprawnić procesy kontrolne. Pomoże to w opracowaniu solidnych schematów kontroli wewnętrznej dla ESG
• Wykorzystanie istniejących polityk czy wytycznych w zakresie kontroli wewnętrznej: opieranie się na ustalonych ramach, takich jak COSO, pozwala firmom zintegrować ESG z ich obecnymi systemami zarządzania ryzykiem i raportowania bez konieczności rozpoczynania od zera.
• Zaangażowanie interesariuszy na wczesnym etapie: współpraca między działami takimi jak prawny, zrównoważonego rozwoju i finansów jest kluczowa dla ujednolicenia celów ESG w całej firmie.

Wdrożenie modelu GBS do procesów kontrolnych ESG może przynieść długoterminowe korzyści strategiczne:

• Skalowalność: W miarę ewolucji wymagań dotyczących raportowania ESG, GBS mogą łatwo dostosować procesy, aby zarządzać rosnącymi potrzebami w zakresie danych i zapewnienia zgodności na rynkach globalnych.
• Zwiększone zaufanie interesariuszy: scentralizowana i wystandaryzowana sprawozdawczość ESG w GBS zwiększa przejrzystość, co może zwiększyć zaufanie inwestorów, organów regulacyjnych i klientów.
• Efektywność kosztowa: W miarę upływu czasu, automatyzacja i standaryzacja w ramach GBS może obniżyć koszty związane z raportowaniem ESG i zgodnością z przepisami, uwalniając zasoby na inne inicjatywy związane ze zrównoważonym rozwojem.

Strategiczne rozważania dotyczące przeniesienia ESG do GBS

Sukces transformacji związanych z ustanowieniem procesów ESG w GBS wymaga podjęcia kilku strategicznych kroków:

• Przeprowadzenie oceny gotowości: ocena obecnych możliwości jednostek GBS i określenie ich zdolności do obsługiwania zadań z zakresu ESG. Obejmuje to ocenę możliwości technologicznych oraz wiedzy i doświadczenia zespołu GBS.
• Zdefiniowanie jasnych celów ESG: ustanowienie konkretnych, wymiernych celów ESG, zgodnych ze strategicznymi założeniami biznesowymi. Powinny one uwzględniać włączenie GBS w procesy ESG
• Inwestycja w talenty ESG: zatrudnienie lub przeszkolenie osób z doświadczeniem w ESG w celu skutecznego zarządzania procesem integracji w ramach struktury GBS.
• Wykorzystanie technologii: Wykorzystanie zaawansowanych narzędzi do zarządzania danymi, sztucznej inteligencji i automatyzacji, aby usprawnić raportowanie ESG i zapewnić zgodność z przepisami.

Podsumowanie

Doradztwo w zakresie zgodności z ESG może stać się istotną specjalizacją dla sektora usług biznesowych w Polsce, napędzaną rosnącymi wymaganiami prawnymi oraz rosnącym naciskiem na społeczną odpowiedzialność biznesu. Polska jest dobrze przygotowana do wykorzystania tej zmiany, dzięki dynamicznemu rozwojowi wysoko wyspecjalizowanych usług w obszarze zrównoważonego rozwoju i zarządzania. Nasze centra usług biznesowych mogą na tym skorzystać, czerpiąc z wiedzy ekspertów analitycznych - komentuje Agnieszka Orłowska, wiceprezeska ABSL ds. ESG.

W miarę jak firmy na całym świecie stawiają ESG w centrum uwagi, przeniesienie procesów, gromadzenia i raportowania danych ESG oraz powiązanych mechanizmów kontroli wewnętrznej do GBS strategicznie zwiększa sprawność, przejrzystość i skalowalność. Wykorzystując scentralizowaną strukturę GBS, firmy mogą usprawnić procesy ESG i zapewnić zgodność z przepisami, jednocześnie realizując swoje cele zrównoważonego rozwoju.

Sukces tej transformacji będzie zależał od starannego planowania, inwestycji w technologię i współpracy między zespołami globalnymi i lokalnymi. Zmiana ta jednak nie tylko stanowi możliwość zwiększenia skuteczności procesów w obszarze ESG, ale także daje możliwość sprostania rosnącym wymaganiom inwestorów, organów regulacyjnych i konsumentów w zakresie większej odpowiedzialności za praktyki środowiskowe, społeczne i ładu korporacyjnego.

Więcej na temat rozwiązań PwC Polska dla Global Business Services znajdziesz pod tym linkiem.

Agnieszka Dujka – Director, PwC Polska

Julia Busz - Manager, PwC Polska